把人、財(cái)、物各項(xiàng)權(quán)力下放到區(qū)域市場(chǎng)，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生乘數(shù)效應(yīng)。不論怎樣嚴(yán)格抽查，靠事后發(fā)現(xiàn)管理漏洞是不行的，如果缺少事先防范，企業(yè)傾覆可能只在一瞬間。

　　【案例】某保健品企業(yè)，當(dāng)銷售大幅增長(zhǎng)時(shí)為搶占市場(chǎng)，一個(gè)月內(nèi)在全國(guó)設(shè)立了20多家分公司。雖然業(yè)績(jī)攀升到了10個(gè)億，但全年下來(lái)企業(yè)凈利潤(rùn)竟只有幾百萬(wàn)。公司馬上成立了內(nèi)部審計(jì)部門(mén)，全國(guó)巡查后發(fā)現(xiàn)，不少分公司都有吃廣告回扣、坐收坐支、盜賣(mài)產(chǎn)品的現(xiàn)象。雖然事后健全了財(cái)務(wù)制度，對(duì)違規(guī)者進(jìn)行了處理，但企業(yè)后繼乏力，從此一蹶不振?！　?/p>

　　4.渠道數(shù)量不足。

　　“塊塊化”管理有一個(gè)前提條件，就是區(qū)域的工作量足夠大，業(yè)務(wù)人員不會(huì)“被迫輕閑”。

　　在企業(yè)市場(chǎng)初創(chuàng)時(shí)期，渠道建設(shè)工作尚未完成。這時(shí)候市場(chǎng)上的主要工作是招商，而非管理與服務(wù)。如果把業(yè)務(wù)人員按區(qū)域劃分下去，那么招商的工作形不成合力，渠道數(shù)量過(guò)少，管理與服務(wù)根本無(wú)從談起。

　　【案例】某企業(yè)，剛剛組建營(yíng)銷中心就把業(yè)務(wù)員全部“放養(yǎng)”出去。每個(gè)重點(diǎn)地級(jí)市場(chǎng)都派一個(gè)人，期望他們自己招商、自行管理。結(jié)果有的業(yè)務(wù)員招商能力很差，工作中產(chǎn)生畏難情緒，索性躲在一旁享清閑；而招商能力強(qiáng)的人，招到了商自己又管不過(guò)來(lái)，忙于應(yīng)付日常事務(wù)。全年銷量始終少得可憐。　　

　　總體而言，實(shí)行“塊塊化”管理，是有諸多前提條件的。

　　有些企業(yè)對(duì)營(yíng)銷工作缺乏概念，先是拼命招人，以為人多了業(yè)績(jī)就一定會(huì)上去，這是第一個(gè)錯(cuò)誤；

　　招到了人又不會(huì)管理，把業(yè)務(wù)員“放養(yǎng)”到各區(qū)域去，最少眼不見(jiàn)心不煩，這是第二個(gè)錯(cuò)誤；

　　以為業(yè)務(wù)員會(huì)自己找活兒干、自己出業(yè)績(jī)，而不知道能力不足、資源不足時(shí)業(yè)務(wù)員會(huì)放棄努力，這是第三個(gè)錯(cuò)誤。

　　讓所有人都摸石頭過(guò)河，其實(shí)是管理者能力不足的標(biāo)志?？繕I(yè)務(wù)人員自我提高，企業(yè)發(fā)展耽誤不起。

　　不培養(yǎng)成熟，不下放市場(chǎng)，這應(yīng)是業(yè)務(wù)員使用的基本準(zhǔn)則。管理業(yè)務(wù)員的最高層次在于揚(yáng)其長(zhǎng)而避其短，而如何變其短為長(zhǎng)，采用“條塊結(jié)合”的方式不失為一種解決思路。