“條條化”按職能管理也并非完美,只不過(guò)是中小企業(yè)可以參考的一個(gè)方式而已。
當(dāng)企業(yè)渠道發(fā)展到一定規(guī)模時(shí),事事都等總部決策、靠總部千里之外派兵救火,也會(huì)有貽誤戰(zhàn)機(jī)的可能。這時(shí)候,企業(yè)外設(shè)分公司或辦事處,實(shí)行區(qū)域“自治”成為必然選擇,而且必然又會(huì)走到“塊塊化”管理的老路上去。
筆者認(rèn)為,即使在這種情況下也要“條塊結(jié)合”,比如,區(qū)域可以化為塊狀,但區(qū)域內(nèi)則是條狀,或服務(wù)型機(jī)構(gòu)是“塊”而市場(chǎng)開(kāi)拓職能為“條”(如招商隊(duì)伍),形成職能的專(zhuān)業(yè)分工?! ?/p>
在四種情況下,不可輕率盲動(dòng)。
1.人才準(zhǔn)備不足。
實(shí)行“塊塊化”管理,首先要求企業(yè)有一批能擔(dān)當(dāng)方面之任的將才。這件事情急不得,培養(yǎng)與招聘都要有個(gè)過(guò)程。
不管是分公司經(jīng)理還是大區(qū)經(jīng)理,其任職條件實(shí)際上應(yīng)相當(dāng)嚴(yán)格。這要求其必須是“全才”,最少服務(wù)類(lèi)、管理類(lèi)、指導(dǎo)類(lèi)工作都在總部歷練過(guò),市場(chǎng)上“吃喝拉撒”的事要全懂。否則,其個(gè)人能力的短板會(huì)因無(wú)人制約而產(chǎn)生放大作用。
【案例】曾經(jīng)有一家快消品企業(yè),抽調(diào)一名管理后勤的干部擔(dān)任大區(qū)經(jīng)理,雖然此人服務(wù)型工作做得很好,也深得公司信任,但對(duì)渠道管理、市場(chǎng)促銷(xiāo)一竅不通。為建立威信,他強(qiáng)迫下屬采用自己“創(chuàng)新”的運(yùn)作方法,接手一年后,區(qū)域銷(xiāo)量所剩無(wú)幾。
2.資源準(zhǔn)備不足。
實(shí)行“塊塊化”管理,會(huì)導(dǎo)致企業(yè)有限的資源被分散,資源不足時(shí)不可分兵。
整體上是強(qiáng)勢(shì)的企業(yè),如果把人、財(cái)、物分散到區(qū)域市場(chǎng),也可能出現(xiàn)局部劣勢(shì),那就很可能被對(duì)手各個(gè)擊破。
【案例】某環(huán)保產(chǎn)品企業(yè),一直是行業(yè)中強(qiáng)勢(shì)品牌。當(dāng)人員集中使用、費(fèi)用集中使用時(shí),始終保持著較高的市場(chǎng)占有率。為進(jìn)一步拓展全國(guó)市場(chǎng),他們把近1000萬(wàn)的廣告費(fèi)用分成7大區(qū)域投放,市場(chǎng)干部各管一片。結(jié)果分別受到不同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的反擊,不但新市場(chǎng)沒(méi)能開(kāi)拓,連原有的重點(diǎn)市場(chǎng)也丟棄了,各區(qū)域銷(xiāo)售均處于進(jìn)退兩難的境地?! ?/p>
3.管理基礎(chǔ)不足。
實(shí)行“塊塊化”管理,還要求企業(yè)必須有健全的內(nèi)部管理制度。
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