“條條化”按職能管理也并非完美,只不過是中小企業(yè)可以參考的一個方式而已。
當(dāng)企業(yè)渠道發(fā)展到一定規(guī)模時,事事都等總部決策、靠總部千里之外派兵救火,也會有貽誤戰(zhàn)機的可能。這時候,企業(yè)外設(shè)分公司或辦事處,實行區(qū)域“自治”成為必然選擇,而且必然又會走到“塊塊化”管理的老路上去。
筆者認(rèn)為,即使在這種情況下也要“條塊結(jié)合”,比如,區(qū)域可以化為塊狀,但區(qū)域內(nèi)則是條狀,或服務(wù)型機構(gòu)是“塊”而市場開拓職能為“條”(如招商隊伍),形成職能的專業(yè)分工?! ?/p>
在四種情況下,不可輕率盲動?! ?/p>
1.人才準(zhǔn)備不足。
實行“塊塊化”管理,首先要求企業(yè)有一批能擔(dān)當(dāng)方面之任的將才。這件事情急不得,培養(yǎng)與招聘都要有個過程。
不管是分公司經(jīng)理還是大區(qū)經(jīng)理,其任職條件實際上應(yīng)相當(dāng)嚴(yán)格。這要求其必須是“全才”,最少服務(wù)類、管理類、指導(dǎo)類工作都在總部歷練過,市場上“吃喝拉撒”的事要全懂。否則,其個人能力的短板會因無人制約而產(chǎn)生放大作用。
【案例】曾經(jīng)有一家快消品企業(yè),抽調(diào)一名管理后勤的干部擔(dān)任大區(qū)經(jīng)理,雖然此人服務(wù)型工作做得很好,也深得公司信任,但對渠道管理、市場促銷一竅不通。為建立威信,他強迫下屬采用自己“創(chuàng)新”的運作方法,接手一年后,區(qū)域銷量所剩無幾。
2.資源準(zhǔn)備不足。
實行“塊塊化”管理,會導(dǎo)致企業(yè)有限的資源被分散,資源不足時不可分兵。
整體上是強勢的企業(yè),如果把人、財、物分散到區(qū)域市場,也可能出現(xiàn)局部劣勢,那就很可能被對手各個擊破。
【案例】某環(huán)保產(chǎn)品企業(yè),一直是行業(yè)中強勢品牌。當(dāng)人員集中使用、費用集中使用時,始終保持著較高的市場占有率。為進(jìn)一步拓展全國市場,他們把近1000萬的廣告費用分成7大區(qū)域投放,市場干部各管一片。結(jié)果分別受到不同競爭對手和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的反擊,不但新市場沒能開拓,連原有的重點市場也丟棄了,各區(qū)域銷售均處于進(jìn)退兩難的境地?! ?/p>
3.管理基礎(chǔ)不足。
實行“塊塊化”管理,還要求企業(yè)必須有健全的內(nèi)部管理制度。
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