一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)是長(zhǎng)期培養(yǎng)和錘煉的結(jié)果，沒有捷徑也沒有速成法。多數(shù)時(shí)候，我們都會(huì)認(rèn)同這一團(tuán)隊(duì)建設(shè)法則。

　　然而，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)處于一個(gè)特別的時(shí)期，業(yè)務(wù)發(fā)展太快而團(tuán)隊(duì)建設(shè)太慢。按部就班的傳統(tǒng)做法根本無法適應(yīng)這一時(shí)期企業(yè)快速發(fā)展的需要。

　　因此，短期內(nèi)，我們必須找到“高壓氧艙”一樣的強(qiáng)化訓(xùn)練機(jī)制，為缺氧的大腦快速補(bǔ)充養(yǎng)分。當(dāng)整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，一批接一批地通過“高壓氧艙”的強(qiáng)化而變得才思敏捷之后，再考慮長(zhǎng)期的強(qiáng)身健體計(jì)劃，比如輪崗和在職教育等常規(guī)做法。

　　一、需求迫切，但MBA不解渴，咨詢不落地，教練不深入

　　中國(guó)有1000家創(chuàng)業(yè)10年規(guī)模超10億的企業(yè)。由于一直以來缺少M(fèi)BA訓(xùn)練和專業(yè)化指導(dǎo)，多數(shù)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)都是摸著石頭過河。創(chuàng)業(yè)元老想上上不去，職業(yè)經(jīng)理人想進(jìn)進(jìn)不來，CEO自己也是手忙腳亂地應(yīng)對(duì)日常事務(wù)，沒時(shí)間也沒辦法關(guān)注團(tuán)隊(duì)的融合和成長(zhǎng)。

　　理論上說，這樣的問題在國(guó)外并不罕見，解決方案無非是三種途徑：MBA的普及教育、咨詢機(jī)構(gòu)的專業(yè)服務(wù)、高管教練的一對(duì)一輔導(dǎo)。其前提是，國(guó)外已有上百年的MBA教育和數(shù)十年的專業(yè)咨詢歷史，以及一大批合格的高管教練。

　　在中國(guó)，上述專業(yè)機(jī)構(gòu)和人士自己還處于成長(zhǎng)和積累經(jīng)驗(yàn)的過程中，而這1000家企業(yè)卻是這幾年突然冒出來的。巨大的落差迫使人們尋找一個(gè)不完美但可行的解決方案。

　　這就好像一群年輕人，他們生命力旺盛，大腦卻處于缺氧狀態(tài)。此時(shí)可以安排他們?nèi)ピ忌珠L(zhǎng)期療養(yǎng)，也可以讓他們定期去氧吧調(diào)整，最快速的方法我認(rèn)為就是直接進(jìn)高壓氧艙。

　　二、濃縮MBA、咨詢和教練的部分精華，設(shè)立“高壓氧艙”短期強(qiáng)化班

　　現(xiàn)在，我們假定有一家創(chuàng)業(yè)10年銷售額10億的企業(yè)，核心高管10人，其中創(chuàng)業(yè)元老6人，其余4位為外聘高管；CEO和2位外聘高管正在某商學(xué)院就讀EMBA.CEO希望在半年內(nèi)基本改變高管團(tuán)隊(duì)松散和迷茫狀況，于是設(shè)計(jì)了這樣一個(gè)企業(yè)專屬的六個(gè)月的“高壓氧艙”。

　　1.專題研討

　　這是“高壓氧艙”四個(gè)模塊中最簡(jiǎn)單的一個(gè)。每個(gè)月一次，一般是周五1天(周六用于“行動(dòng)學(xué)習(xí)”)，上午和下午各安排1個(gè)專題，高管們?cè)诮叹毢椭v師的指導(dǎo)下學(xué)習(xí)和研討。

　　有點(diǎn)像MBA教育，專題討論的主題分為三類：

　　A.展望類，用于開拓高管們的視野，比如新興市場(chǎng)的“中國(guó)化”趨勢(shì)、商業(yè)模式創(chuàng)新的三條路線等；

　　B.技能類，用于彌補(bǔ)高管們迫切需要的知識(shí)和技能，比如戰(zhàn)略解碼與“分戰(zhàn)略”制定方法、績(jī)效溝通的難點(diǎn)和要點(diǎn)等；

　　C.實(shí)踐類，用于解決后續(xù)“行動(dòng)學(xué)習(xí)”中的實(shí)際問題，比如S&OP產(chǎn)銷協(xié)同方法、集成產(chǎn)品開發(fā)的思想和方法等。

　　6個(gè)月中總共只有6天的時(shí)間用于研討12個(gè)專題，選擇正確的專題以及合適的講師是這一模塊成功的關(guān)鍵。可以借助專業(yè)咨詢公司以及商學(xué)院的資源。

　　2.行動(dòng)學(xué)習(xí)

　　這是“高壓氧艙”中最復(fù)雜的一個(gè)模塊。每個(gè)月一次，安排在專題研討之后的周六。

　　“行動(dòng)學(xué)習(xí)”創(chuàng)始人雷文斯提出了一個(gè)簡(jiǎn)單的方程式：L＝P＋Q.學(xué)習(xí)(L)是通過專業(yè)知識(shí)學(xué)習(xí)(P)和對(duì)問題的深刻思考(Q)相結(jié)合來完成的。“高壓氧艙”中的“行動(dòng)學(xué)習(xí)”包括三個(gè)要素：

　　A.從實(shí)踐中來：對(duì)于成年人而言，課堂教育是成效最低的一種學(xué)習(xí)方式；成年人對(duì)“知識(shí)”的興趣遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于對(duì)“問題”的關(guān)注。所以，“行動(dòng)學(xué)習(xí)”總是從經(jīng)營(yíng)中最棘手的問題入手，比如如何解決市場(chǎng)-研發(fā)-生產(chǎn)-銷售的銜接問題。

　　B.團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)：在“高壓氧艙”的六個(gè)月時(shí)間里，高管團(tuán)隊(duì)從戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、人力資源三個(gè)方面各針對(duì)一個(gè)核心問題予以研究和解決，比如研發(fā)戰(zhàn)略與新興市場(chǎng)戰(zhàn)略的協(xié)同、大客戶定制模式的優(yōu)化、銷售經(jīng)理的輪崗培養(yǎng)等。

　　這期間最辛苦的是團(tuán)隊(duì)教練，他需要提早摸清問題的脈絡(luò)，特別是各位高管在其中扮演的角色以及潛在的沖突。“行動(dòng)學(xué)習(xí)”中最費(fèi)心的是營(yíng)造輕松、專注、信任的氛圍，在這樣氛圍中，教練需要以合適的方式把問題擺在桌面上，不是為了加劇彼此的沖突，而是引導(dǎo)高管們從大局出發(fā)逐步彌合彼此的分歧。

　　C.到實(shí)踐中去：“高壓氧艙”既是提升領(lǐng)導(dǎo)力也是打造執(zhí)行力的契機(jī)，高管們需要將所達(dá)成的共識(shí)和行動(dòng)計(jì)劃帶回去落實(shí)。在高管們對(duì)于行動(dòng)計(jì)劃并未完全認(rèn)同以前，執(zhí)行上可能會(huì)走樣。所以，在“高壓氧艙”期間，每個(gè)月的“行動(dòng)學(xué)習(xí)”專題都會(huì)首先檢查上個(gè)月行動(dòng)計(jì)劃的落實(shí)情況，然后針對(duì)問題，繼續(xù)研究，并制定下一個(gè)月的行動(dòng)計(jì)劃。

　　在四個(gè)模塊中，專題輔導(dǎo)和行動(dòng)學(xué)習(xí)供應(yīng)“氧氣”，測(cè)評(píng)激勵(lì)和教練督導(dǎo)則提供“壓力”，結(jié)合在一起，就構(gòu)成了“高壓氧艙”。

　　3.測(cè)評(píng)激勵(lì)

　　高管團(tuán)隊(duì)的測(cè)評(píng)，向來是一件難辦的事。人性是如此之復(fù)雜；有時(shí)，測(cè)評(píng)本身就成為是非的源泉。

　　A.科學(xué)測(cè)評(píng)：在進(jìn)入“高壓氧艙”之前和之后，都可以借助專業(yè)HR咨詢公司的方法對(duì)各位高管的管理風(fēng)格和專業(yè)能力進(jìn)行測(cè)評(píng)。這種方法可信但不可全信。

　　B.教練反饋：教練與高管們沒有利益的瓜葛，能夠比較客觀地做出觀察和評(píng)估。但是在短時(shí)間之內(nèi)了解一位高管的潛質(zhì)與問題是十分困難的，所以教練應(yīng)側(cè)重于發(fā)現(xiàn)“認(rèn)知偏差”，比如CIO與CEO最近出現(xiàn)過兩次公開沖突，于是雙方都會(huì)調(diào)低對(duì)對(duì)方的評(píng)價(jià)。此時(shí)，教練可以以適當(dāng)?shù)姆绞絽f(xié)助團(tuán)隊(duì)修正“認(rèn)知偏差”。

　　C.CEO評(píng)價(jià)：“高壓氧艙”為CEO提供了新的視角，在六個(gè)月內(nèi)對(duì)高管進(jìn)行持續(xù)的評(píng)估。根據(jù)評(píng)估結(jié)果，CEO可以為高管們?cè)?ldquo;行動(dòng)學(xué)習(xí)”中安排更合適的角色，鼓勵(lì)其“從內(nèi)部打開心靈之門”，進(jìn)入一個(gè)學(xué)習(xí)和上升的通道。(“高壓氧艙”若是針對(duì)中層，則可以試行“能力換權(quán)力”的激勵(lì)措施。)

　　4.教練督導(dǎo)

　　教練是“高壓氧艙”的核心，他既是組織者，又是溝通者和輔導(dǎo)者：

　　A.組織者：從進(jìn)艙前的初步測(cè)評(píng)、專題課程選擇、行動(dòng)學(xué)習(xí)主題選取，直至出艙后的持續(xù)學(xué)習(xí)，教練都要幫助CEO做好規(guī)劃和組織。

　　B.溝通者：僅有溝通技巧是不夠的，教練必須能夠贏得團(tuán)隊(duì)的信任；他可以觀察和評(píng)估，但不可介入高管之間的是非關(guān)系。

　　C.輔導(dǎo)者：除了每個(gè)月2天的集訓(xùn)(周五專題研討、周六行動(dòng)學(xué)習(xí))，教練每個(gè)月還會(huì)與10位高管進(jìn)行每人1天的觀察和輔導(dǎo)。通過每人1天的單獨(dú)相處，教練有機(jī)會(huì)加深與高管們的信任，以便更好地推動(dòng)“行動(dòng)學(xué)習(xí)”和“測(cè)評(píng)激勵(lì)”。

　　問題是，這樣的教練到哪里去找。給萬科及王石本人做領(lǐng)導(dǎo)力教練的張偉俊，簡(jiǎn)直比鉆石王老五還稀缺，中小型企業(yè)當(dāng)然無緣享受。

　　這里的解決方案是采取1+2的教練組合，共同履行“高壓氧艙”的教練職責(zé)。一位主教練在六個(gè)月內(nèi)全職投入，而兩位副教練只在每個(gè)月的“行動(dòng)學(xué)習(xí)”階段才出現(xiàn)，而“專題研討”則根據(jù)主題內(nèi)容邀請(qǐng)外部專家介入。

　　三、進(jìn)入“高壓氧艙”之前的注意事項(xiàng)

　　1.這是一個(gè)針對(duì)10位高管的短期強(qiáng)化機(jī)制(當(dāng)然也可以復(fù)制到中層團(tuán)隊(duì)建設(shè)中去)，在六個(gè)月內(nèi)，每個(gè)人每個(gè)月需要2天集訓(xùn)、1天觀察、若干天落實(shí)“行動(dòng)學(xué)習(xí)”中的行動(dòng)計(jì)劃。

　　2.在“高壓氧艙”開始以前，需要對(duì)團(tuán)隊(duì)狀況進(jìn)行一次認(rèn)真的評(píng)估，如果能提出一套簡(jiǎn)練的勝任能力模型則更好。

　　3.“專題研討”類似參加MBA，“行動(dòng)學(xué)習(xí)”像做咨詢，“教練督導(dǎo)”則與高管教練差不多，如果組織不好則會(huì)亂套，因而CEO的全程參與是關(guān)鍵。

　　“高壓氧艙”真的能幫助高管團(tuán)隊(duì)快速地融合和提升嗎？希望如此。其實(shí)，大家都是摸著石頭過河。重要的是過河，而不是摸到石頭就抓在手里不放。這塊石頭不對(duì)，我們繼續(xù)找；反正，我們必須摸到那塊石頭，以便中國(guó)民營(yíng)企業(yè)能夠在下一次洪水到來之前快速過河。