作者：何春盛

　　不斷開(kāi)創(chuàng)新事業(yè)，帶動(dòng)公司成長(zhǎng)，是每一位公司領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作之一，但是也是最困難的挑戰(zhàn)，因?yàn)樾聞?chuàng)事業(yè)的成功比例不到十分之一，可是為了公司持續(xù)成長(zhǎng)又不得不做。每一項(xiàng)產(chǎn)品都會(huì)有生命周期，如果不投入資源開(kāi)發(fā)新的事業(yè)，公司就會(huì)缺乏成長(zhǎng)動(dòng)能，發(fā)展就會(huì)停滯，也無(wú)法繼續(xù)吸引優(yōu)秀人才。

　　為了讓公司不斷成長(zhǎng)，有些公司采取并購(gòu)方式，進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)，或是同一產(chǎn)業(yè)之互補(bǔ)產(chǎn)品，比方Google并購(gòu)了Youtube，進(jìn)入影音服務(wù)；Orocle并購(gòu)Sieble，由ERP進(jìn)入CRM領(lǐng)域；鴻海公司則不斷并購(gòu)IT產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的公司，促成其每年成長(zhǎng)30%，成為全球最大代工工廠；美國(guó)GE、Tyco公司也都是采取并購(gòu)方式成長(zhǎng)。

　　但是并購(gòu)的成本相當(dāng)高，也不見(jiàn)得會(huì)保證成功，一般公司則采取自己投入新創(chuàng)事業(yè)開(kāi)發(fā)之途徑，如果能夠成功，成本顯然低廉很多，但是要投入時(shí)間成本。采取以何種方式成長(zhǎng)，端視公司之成長(zhǎng)戰(zhàn)略而異，從企業(yè)地域特色來(lái)看，西方大公司比較偏好以并購(gòu)方式成長(zhǎng)，東方之企業(yè)大都采取企業(yè)內(nèi)新創(chuàng)事業(yè)之成長(zhǎng)模式。

　　兩種模式

　　在東方企業(yè)內(nèi)，新創(chuàng)事業(yè)之方向大致可以分成幾種模式:

　　一是在自己已經(jīng)熟悉之產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)，找尋新產(chǎn)品事業(yè)機(jī)會(huì)，擴(kuò)大在該產(chǎn)業(yè)之扎根能力。日本Toyota公司就是不斷在轎車市場(chǎng)創(chuàng)新產(chǎn)品，成為全球最大汽車廠；Acer則專注在計(jì)算機(jī)市場(chǎng)發(fā)展，這種成長(zhǎng)的模式必須以質(zhì)量或是成本控制為公司之核心專長(zhǎng)。

　　二是利用本身之核心能力，進(jìn)入其他新的產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)。這種成長(zhǎng)模式困難度顯然比第一種方式高很多。因?yàn)橐M(jìn)入另一個(gè)領(lǐng)域或產(chǎn)業(yè)之專業(yè)知識(shí)障礙較高，一般成功率比較低，也需要有長(zhǎng)期抗戰(zhàn)或失敗收?qǐng)鲋睦頊?zhǔn)備。HP在2000年一度想進(jìn)入IT顧問(wèn)咨詢行業(yè)，但是不到幾年時(shí)間就草草收兵，而反之IBM則自1993年開(kāi)始成功的進(jìn)入顧問(wèn)行業(yè)，至今每年給IBM帶來(lái)將近300億美元之顧問(wèn)服務(wù)收入。IBM是利用其近百年來(lái)積累之企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，將這些管理經(jīng)驗(yàn)之核心專長(zhǎng)打包成為產(chǎn)品，成功的開(kāi)創(chuàng)出藍(lán)海。這種模式的成功需要許多的創(chuàng)新血液，以價(jià)值創(chuàng)新開(kāi)創(chuàng)新的事業(yè)藍(lán)海。