明確簽字責(zé)任不等于管理有效

　　如果總裁總是為一堆簽字發(fā)愁，則昭示著企業(yè)管理還處于初級(jí)階段；而明確了各級(jí)的簽字責(zé)任是否就說(shuō)明管理有效了呢？

　　答案是不！

　　明確責(zé)任只是管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，明確責(zé)任的方式才是關(guān)鍵。我們就常見(jiàn)的三種明確責(zé)任的方式來(lái)具體談一下管理效果。

　　第一種方式是根據(jù)崗位要求明確各崗位的責(zé)任，但權(quán)力和責(zé)任并不一定對(duì)等，相應(yīng)的工作信息并不一定充分。

　　第二種方式是按照權(quán)責(zé)對(duì)等的原則來(lái)明確責(zé)任。就是給你多大責(zé)任就給你相應(yīng)對(duì)等的權(quán)力，比如主管工程的副總，負(fù)責(zé)工程的進(jìn)度、工程質(zhì)量、安全等，相應(yīng)的權(quán)力也賦予他，但責(zé)任者對(duì)其工作的信息可能并不充分。

　　第三種方式是按照信息對(duì)等的原則來(lái)明確責(zé)任。就是你的責(zé)任只限于你的信息對(duì)稱(chēng)、信息完整的工作，權(quán)力也限于你有充分信息的工作。

　　可以看出第一種方式雖然責(zé)任明確，但執(zhí)行過(guò)程中還會(huì)出現(xiàn)扯皮，制度上有明確責(zé)任，但執(zhí)行就走樣，這就是常見(jiàn)的有制度難執(zhí)行；第二種方式有了進(jìn)步，但在執(zhí)行過(guò)程中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)上級(jí)不了解情況也簽字，下級(jí)責(zé)任上交的情況；只有第三種情況才能真正避免執(zhí)行中的問(wèn)題。比如工程質(zhì)量的具體負(fù)責(zé)人應(yīng)該是具體項(xiàng)目標(biāo)段的標(biāo)段項(xiàng)目經(jīng)理，而不是主管副總，標(biāo)段項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的信息是完整的，而主管副總則信息不完整，這時(shí)讓主管副總行使質(zhì)量中的有關(guān)權(quán)力，可能成為標(biāo)段項(xiàng)目經(jīng)理的卸責(zé)理由。當(dāng)然主管副總并不是不對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量負(fù)責(zé)，而是用其信息對(duì)等的方式負(fù)責(zé)相應(yīng)責(zé)任。具體的可以通過(guò)監(jiān)督抽查等控制方式來(lái)監(jiān)督標(biāo)段項(xiàng)目經(jīng)理，并不是直接負(fù)責(zé)相應(yīng)的具體質(zhì)量事務(wù)；直接的質(zhì)量事務(wù)權(quán)責(zé)都屬于標(biāo)段項(xiàng)目經(jīng)理。

　　一句話(huà)，只有你信息充分的責(zé)任你才能承擔(dān)，也只有你信息充分的權(quán)力你才能行使。

　　總裁做“全能超人”往往事倍功半

　　之所以會(huì)出現(xiàn)這種狀況，很大程度上是因?yàn)榭偛脗儽旧頉](méi)有樹(shù)立起正確的管理觀念，沒(méi)有建立起權(quán)責(zé)明確、流程順暢的分級(jí)管理體系?？偛脗兪紫葢?yīng)該意識(shí)到，管理的精要并不在于事必躬親，而在于權(quán)責(zé)明確，搭建一個(gè)完善的體系，保證組織達(dá)成最優(yōu)的資源配置?？刂频木⒉辉谟诿婷婢愕剑谟谌ゴ秩【?，通過(guò)把握關(guān)鍵控制點(diǎn)以達(dá)到四兩撥千斤的效果?？偛脗円?ldquo;全能超人”的愿望和奉獻(xiàn)精神是好的，但往往并不符合客觀規(guī)律，反而事倍功半。

　　要擺脫“簽字總裁”的尷尬局面，首先需要確定管控模式。對(duì)于集團(tuán)總部、區(qū)域公司、城市公司、項(xiàng)目公司等各個(gè)層級(jí)給予明確的定位。根據(jù)管控模式來(lái)確定管理邊界，例如如果集團(tuán)定位于財(cái)務(wù)管控型，那么對(duì)于材料選型定板這樣的業(yè)務(wù)管理就可以放權(quán)。再例如，對(duì)于處于價(jià)值鏈前端，影響較大的環(huán)節(jié)，如投資決策、定位策劃和方案設(shè)計(jì)等，上級(jí)公司管控深度深一些，對(duì)于后端工程管理等環(huán)節(jié)，管控深度可以相對(duì)淺一些。

　　其次是明確權(quán)責(zé)體系?？偛妹鞔_責(zé)任制的做法是明智的。可以以權(quán)限劃分、制度規(guī)定等形式明晰各級(jí)管理者的權(quán)力和義務(wù)。明確哪些事項(xiàng)是由哪些人負(fù)責(zé)的，使得各位都在其位謀其政，行使職權(quán)不僅名正言順，更是責(zé)無(wú)旁貸。

　　再次是梳理業(yè)務(wù)流程。流程體系不僅可以規(guī)范企業(yè)運(yùn)作，還可以起到指導(dǎo)工作、降低協(xié)調(diào)成本的作用。流程承載著權(quán)責(zé)體系的設(shè)計(jì)思想，規(guī)范了企業(yè)大部分的運(yùn)作程序。

　　最后是借力信息系統(tǒng)。有的總裁很好地應(yīng)用了OA系統(tǒng)來(lái)規(guī)范和輔助各級(jí)管理者行使簽字職責(zé)，這是非常值得借鑒的。信息化實(shí)施是絕大部分企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中都要面臨的問(wèn)題。信息化工具可以很好地實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)明確，流程規(guī)范的運(yùn)作程序，提高企業(yè)的管理效率。

　　責(zé)權(quán)明晰是總裁工作的基石

　　要從“簽字總裁”脫身，必須抓住管理責(zé)權(quán)分配中的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是責(zé)任有追溯，二是權(quán)限有監(jiān)督。

　　先談責(zé)任問(wèn)題。企業(yè)出現(xiàn)職責(zé)不清晰現(xiàn)象時(shí)，梳理或重新設(shè)計(jì)都不難，難的是當(dāng)一些不明晰問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，公司制度有無(wú)解決辦法。也就是說(shuō)“板子打到誰(shuí)身上”。通過(guò)責(zé)任劃分，明確了各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，確定了逐級(jí)承擔(dān)責(zé)任的具體規(guī)定，“知道板子打誰(shuí)、打幾下”。追責(zé)制度的建立，便于分清責(zé)任，提高工作效率。

　　再看管理權(quán)限。如何集權(quán)、分權(quán)，是決策者在管理平衡中的永恒難題。由于企業(yè)發(fā)展階段不同、人員管理能力不同、決策者管理要求的不同等多變因素的存在，集分權(quán)的設(shè)置難尋定式。但既定授權(quán)體系下的有效監(jiān)督，則是保障管理按既定方向?qū)崿F(xiàn)的鐵律。通過(guò)OA，加強(qiáng)制度化管理，對(duì)越級(jí)簽字等不規(guī)范行為不手軟、敢于曝光。強(qiáng)化了管理權(quán)限的嚴(yán)肅性，提高了工作效果。

　　還是要先分析一下，總裁是做什么的？

　　從企業(yè)全局發(fā)展角度，按照最通常理解，一個(gè)高層管理者，必須要做三件事：目標(biāo)、責(zé)權(quán)、激勵(lì)。目標(biāo)，需要總裁依據(jù)企業(yè)內(nèi)外部形勢(shì)和資源配置制訂目標(biāo)，判斷環(huán)境的變化，設(shè)定、修正、調(diào)整。目標(biāo)管理的水平是高層管理者戰(zhàn)略能力高低的體現(xiàn)。責(zé)權(quán)，是職責(zé)和權(quán)限的劃分，它反映出管理者本身的管理能力和職業(yè)素養(yǎng)。需要管理者依據(jù)目標(biāo)和企業(yè)綜合管理能力等要素進(jìn)行界定、修正、變革。依據(jù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度、責(zé)權(quán)盡職情況等管理活動(dòng)要素進(jìn)行的評(píng)價(jià)和改進(jìn)，是管理者是否具備領(lǐng)導(dǎo)力、管理藝術(shù)的體現(xiàn)。下一步，企業(yè)目標(biāo)改進(jìn)、激勵(lì)力的培育則是要更多關(guān)注的。

　　當(dāng)企業(yè)管理可以如此被評(píng)價(jià)時(shí)，相信總裁可以輕松下來(lái)：重大發(fā)展階段體現(xiàn)出對(duì)未來(lái)的洞察力；企業(yè)合理設(shè)置、適時(shí)調(diào)整責(zé)權(quán)分配；員工為企業(yè)發(fā)展盡職盡責(zé)。

　　而如此發(fā)展態(tài)勢(shì)下的企業(yè)總裁，即是我們通常所說(shuō)的“有思路、懂管理、會(huì)領(lǐng)導(dǎo)”。