高歌猛進(jìn)

　　這并非邵青鋒第一次回歸了。1982年，他幸運(yùn)地成為了“文革”后第一代留學(xué)生。1991年秋天鄧小平南巡講話后不久，1992年春天，他成了第一批海歸。邵青鋒用“波瀾壯闊”來(lái)形容自己的青年時(shí)代。在那個(gè)年代成長(zhǎng)起來(lái)的人，都有很強(qiáng)的民族情感和感恩之心。

　　跨國(guó)公司就像一個(gè)小型聯(lián)合國(guó)。邵青鋒決定接受總部任命的時(shí)候，其實(shí)并沒(méi)有把握能帶領(lǐng)金佰利中國(guó)走出低谷，只是懷揣著激情和決心，想要證明中國(guó)人能將中國(guó)人自己的市場(chǎng)做好。

　　“我的第一份工作是在農(nóng)場(chǎng)干活，每個(gè)月工資13元。對(duì)人生還是有一些感觸，沒(méi)有什么是放不下的。”

　　邵青鋒上任后，首先對(duì)中國(guó)市場(chǎng)展開(kāi)了深入調(diào)研，研究消費(fèi)者需求、渠道和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他經(jīng)常在賣場(chǎng)里仔細(xì)揣摩競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，拿起又放下，看包裝、看功能。“這都是學(xué)問(wèn)，學(xué)也學(xué)不完，而所有學(xué)問(wèn)的最終展示就是你貨架上的產(chǎn)品。”

　　從2004年起，邵青鋒就給金佰利中國(guó)制定了長(zhǎng)期策略。首先，什么品類、什么檔次的產(chǎn)品，金佰利最能夠給消費(fèi)者提供價(jià)值；第二，哪些渠道、哪些區(qū)域，金佰利最能夠給客戶提供價(jià)值；第三，怎樣的物流系統(tǒng)、成本結(jié)構(gòu)能取得最大效益。在明確了上述三點(diǎn)后，金佰利把大量精力用于執(zhí)行。

　　金佰利在中國(guó)的6大類產(chǎn)品都定位于中高端市場(chǎng)。渠道方面，專注于現(xiàn)代通路，主要是賣場(chǎng)。主要銷售區(qū)域是一線大城市，尤以華中地區(qū)業(yè)績(jī)最佳。工廠數(shù)目從2004年的6個(gè)，縮減至目前的3個(gè)，因?yàn)榻鸢劾蛔非笤谥袊?guó)插多少面旗幟，而是建設(shè)真正高品質(zhì)的、成本效益好的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)。“中國(guó)很大，蛋糕很大，哪些地方可以去，哪些地方需要緩一緩，都要思考清楚，不能浮躁。專注和策略的穩(wěn)定，是我們?nèi)〉煤贸煽?jī)的重要原因。”

　　2003年后，金佰利中國(guó)的業(yè)績(jī)觸底反彈，此后一路高歌猛進(jìn)。

　　在美國(guó)，金佰利家喻戶曉，與寶潔不相上下。但是在中國(guó)市場(chǎng)，金佰利與寶潔有著相當(dāng)?shù)牟罹唷６鸢劾麑殱嵖醋鲋档米鹁吹幕锇榛蛘甙駱?，這樣的榜樣不只寶潔一家，而是三家。在體量上，金佰利還無(wú)法與這些伙伴相比，但邵青鋒也看到了金佰利自身的優(yōu)勢(shì)：金佰利有一百多年的創(chuàng)新傳統(tǒng)；它的戰(zhàn)線不那么長(zhǎng)，因此可以做得更加專注與細(xì)致。

　　危中尋機(jī)

　　在金佰利的全球版圖中，有所謂的“金磚六國(guó)”，就是在“金磚四國(guó)”基礎(chǔ)上增加印尼和土耳其。中國(guó)在這六國(guó)中，增長(zhǎng)率走在最前端。中國(guó)代表了最大的潛力，并且這種潛力可變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。正是出于對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的重視與信心，在經(jīng)濟(jì)蕭條的2008年，金佰利中國(guó)不但不裁員，還加大了招聘力度。

　　“經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期，錯(cuò)位性地多做一些投入，是為未來(lái)做準(zhǔn)備。在公司尋求大發(fā)展的背景下，2009年不是一個(gè)負(fù)面調(diào)整年，而要抓住機(jī)會(huì)，該省的要省得干干凈凈，該花的還是要大膽花。”

　　新的一年里，如何進(jìn)一步節(jié)約成本以面對(duì)金融危機(jī)下的資金壓力，如何招攬和培養(yǎng)人才以備大發(fā)展之需，是邵青鋒的兩項(xiàng)重要工作。未來(lái)，金佰利中國(guó)在品牌建設(shè)、市場(chǎng)建設(shè)、供應(yīng)鏈建設(shè)上都將得到總部一定的傾斜性支持。“但主要還是靠我們自己。”邵青鋒自信滿滿。