領(lǐng)導(dǎo)就是要?jiǎng)?chuàng)造一種途徑，使人們?nèi)ΛI(xiàn)身，成就非凡。——艾倫·基思，Genentech公司

　　“上班第一天我——邁進(jìn)公司就發(fā)現(xiàn)，”狄克·納塔爾告訴我們說(shuō)：“我們雖然有400個(gè)人在忙碌地工作，但他們贏不了。”狄克是美洲銀行在加州Concord客服熱線中心的新經(jīng)理。他發(fā)現(xiàn)，該中心的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)比業(yè)績(jī)最好的中心要低21%。比業(yè)績(jī)倒數(shù)第二的中心低18個(gè)百分點(diǎn)。55%的員工覺得他們處在一個(gè)無(wú)法講出真心話的環(huán)境中，而50%的人相信，即便他們有所作為也無(wú)力改變現(xiàn)狀。

　　這就是狄克所在企業(yè)的信條：“每個(gè)人都想贏，每個(gè)人都想成功，每個(gè)人工作都想做出不同尋常的事跡。”但客服熱線中心深受“管理問(wèn)題”之苦。管理層不斷在變，工作重點(diǎn)也總在變，中心業(yè)績(jī)?cè)絹?lái)越差。狄克說(shuō)，當(dāng)他開始要求大家與其他中心比較業(yè)績(jī)時(shí)，“我聽到的是，我們做不了這個(gè)、做不了那個(gè)。如果奧運(yùn)會(huì)有找借口比賽，我們中心準(zhǔn)能拿到金牌。每個(gè)人都覺得無(wú)能為力。”所以，狄克要改變這一切。

　　狄克拿出了整整3天的時(shí)間與員工們談話。他從面談和其他渠道收集了盡可能多的數(shù)據(jù)。“如果你睜大眼睛觀察并且閉上你的嘴，你就能把鏡子轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)對(duì)著自己，”狄克說(shuō)：“這樣你就能學(xué)到很多東西，你也能改變很多事。”

　　他把中心的管理高層和其他員工叫到了一間大會(huì)議室里，講述了他的發(fā)現(xiàn)。然后他發(fā)了一沓紙，讓大家寫下5個(gè)形容詞來(lái)描述中心的現(xiàn)狀。接下來(lái)他又請(qǐng)大家分別寫下5個(gè)形容詞，描述同事對(duì)中心的看法，以及相關(guān)人士，例如客服代表的想法。每次他會(huì)把結(jié)果寫到黑板上。出現(xiàn)在黑板上的詞有：“消極的”、“反復(fù)無(wú)常的”、“不正確的”、“失敗的”、“無(wú)組織的”、“令人沮喪的”、“無(wú)趣的”、“沒(méi)有足夠指導(dǎo)的”，等等。當(dāng)然也有一些對(duì)工作人員的正面描述，例如，“具有獻(xiàn)身精神的”、“精神飽滿的”、“支持工作的”等。

　　然后，狄克請(qǐng)他們?cè)僮鲆淮?，這次是要他們描述他們?cè)敢庠谖磥?lái)把中心變成什么樣子。“如果你能揮舞魔杖，”他對(duì)大家說(shuō)：“在未來(lái)3—5年你愿意用什么詞來(lái)描述這個(gè)中心？”他們所用的詞語(yǔ)反映了他們的希望、夢(mèng)想和抱負(fù)。黑板上的詞語(yǔ)給了狄克一幅完全不同的畫面：“極好的結(jié)果”、“世界一流”、“別人的榜樣”、“獨(dú)特的工作地方”、“合作伙伴”、“具有學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)”、“對(duì)客戶真正熱情”，等等。有了這些期望，狄克和管理層開始草擬愿景、使命和公司理念。下面就是他們得出的愿景和使命。

　　在接下來(lái)的6周時(shí)間，狄克與中心每個(gè)小組召開了22次45分鐘的會(huì)議。“這是我們的愿景，是我們要為之獻(xiàn)身的目標(biāo)。”狄克總這樣開場(chǎng)提到這些問(wèn)題，然后他會(huì)問(wèn)：“這對(duì)你有意義嗎？我們需要改變什么嗎？”接下來(lái)狄克會(huì)告訴他們自己在美洲銀行的初始經(jīng)歷。他說(shuō)自己開始是在車庫(kù)打雜，經(jīng)過(guò)努力升到汽車隊(duì)經(jīng)理的職位，最終進(jìn)入管理高層。

　　他說(shuō)每天早上醒來(lái)總覺得在自己的生命中缺少些什么。“早上4點(diǎn)鐘的時(shí)候是無(wú)法騙自己的。”他告訴他們說(shuō)：“我認(rèn)識(shí)到，我真正愿意的是和我的同事們一起工作，讓他們對(duì)自己有不同的認(rèn)識(shí)。我的生命中缺少的就是改變?nèi)藗兩畹哪芰?。我熱衷于能夠同人一起工作，讓他們能夠做到最好?rdquo;所以狄克找到銀行里他所尊重的某個(gè)高管，詢問(wèn)回來(lái)工作的可能性。他的愿望得到了滿足，成了Concord客服熱線中心的負(fù)責(zé)人。每個(gè)人聽完狄克的故事都會(huì)慶幸，他們的團(tuán)隊(duì)中有了狄克這樣一個(gè)成功人士、一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。他能夠把他們的愿望變成現(xiàn)實(shí)。他們理解，狄克來(lái)他們這里是因?yàn)樗雭?lái)這里，而不是為了職務(wù)上的升遷而來(lái)。

　　在這些會(huì)議上，狄克挑戰(zhàn)每個(gè)人，讓他們想辦法把這個(gè)新愿景變成現(xiàn)實(shí)。“你不必在沉默中忍受痛苦，”他說(shuō)：“如果你有問(wèn)題，開口說(shuō)出來(lái)。我要你找你的經(jīng)理談?wù)?，找?fù)責(zé)溝通的人談?wù)?，找我談?wù)?，或者上AskDick.com。想著你坐在我的位子上，給我一些點(diǎn)子和建議，我的職責(zé)就是贊成這些點(diǎn)子和建議。”狄克讓大家明白，改變客服熱線中心是每個(gè)人的事。“你必須成為其中的一部分，”他說(shuō)：“你想成為一個(gè)伙伴的話，就要在這個(gè)過(guò)程中負(fù)點(diǎn)責(zé)任。”狄克的努力使情況開始改變，相關(guān)人員積極行動(dòng)起來(lái)。“每個(gè)人擁有平等的成功機(jī)會(huì)，每個(gè)人要學(xué)會(huì)和了解贏的滋味。”狄克說(shuō)：“一旦你做到了這一點(diǎn)，你就已經(jīng)讓人站對(duì)了位置。他們脫離了困境，行動(dòng)起來(lái)。”

　　為了維持工作干勁，狄克每個(gè)月召開“市政會(huì)議”。要做到這一點(diǎn)，他不得不挑戰(zhàn)常規(guī)。要把客服熱線中心的人從電話機(jī)旁拉走太粗暴了，即便一個(gè)月只開一次。所以他們每個(gè)月開兩次半小時(shí)的“市政會(huì)議”，中心一半的人參加這一次會(huì)議，另外一半?yún)⒓恿硗庖淮螘?huì)議。每次會(huì)議上，狄克都要重申他們的使命、獻(xiàn)身目標(biāo)和愿景。這成了他的習(xí)慣。他要發(fā)表一個(gè)“你說(shuō)，我們做”的報(bào)告，然后討論當(dāng)前的倡議。例如，在我們?cè)L談狄克的那個(gè)月，討論的主題有新的板報(bào)程序、將要進(jìn)行的員工調(diào)查以及穿衣指導(dǎo)等。討論完倡議后要報(bào)告本月的業(yè)績(jī)。每次“市政會(huì)議”的結(jié)尾都是“表彰英雄”。要公開表?yè)P(yáng)那些對(duì)客服中心有重大貢獻(xiàn)的人員。而且，不僅僅是由狄克和管理人員來(lái)進(jìn)行表?yè)P(yáng)，相關(guān)人員也可以表?yè)P(yáng)同事所做的體現(xiàn)公司價(jià)值、做出貢獻(xiàn)的事。

　　認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)，表彰他們，這對(duì)狄克來(lái)說(shuō)是件大事。當(dāng)他剛到客服熱線中心的時(shí)候，沒(méi)多少這樣的表?yè)P(yáng)，所以狄克把它列入到議事日程。例如，每周三是“自豪日”，人們要穿著有公司標(biāo)志的衣服。所以你滿眼看到的是紅色、藍(lán)色和白色的銀行襯衫。雖然在狄克到來(lái)前就設(shè)有“自豪日”，但他在這項(xiàng)活動(dòng)中添加了新的內(nèi)容。開始時(shí)有個(gè)15分鐘的小會(huì)。每個(gè)月每個(gè)小組的經(jīng)理們最少要邀請(qǐng)一個(gè)相關(guān)人員參加會(huì)議。在這樣的小會(huì)上要表彰小組的英雄。你也能看到有人佩戴文化鏈。狄克這樣做是因?yàn)樗胍恍┠苷嬲吹靡姷臇|西，但又不昂貴，這樣就可以做許多。文化鏈有很多種顏色，但都系著一個(gè)獎(jiǎng)?wù)?，上面的字是相同的：PRIDE。

　　PRIDE字面意思是“自豪”，它是狄克的座右銘。它代表的是PersonalResponsibilityInDeliveringExcellence，也就是“卓越實(shí)現(xiàn)個(gè)人責(zé)任”。這個(gè)獎(jiǎng)?wù)虏粌H是個(gè)金色、藍(lán)色和綠色的項(xiàng)鏈，還代表著狄克所有的理念、愿景和使命。它告訴人們，你所做的是件值得自豪的事。當(dāng)?shù)铱嗣考径扰c直接下屬召開會(huì)議時(shí)，他們談的就是PRIDE、使命、愿景和價(jià)值。他們討論的另外一件事是別人如何看他們這些領(lǐng)導(dǎo)者。“如果我們把鏡子轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，”他說(shuō):“我們是否在朝我們的夢(mèng)想前進(jìn)？我們每天怎么分配我們的時(shí)間？我們的付出與我們的目標(biāo)相匹配嗎？”正是在這些討論中狄克得以校準(zhǔn)客服中心的理念。

　　客服中心后來(lái)發(fā)生了巨大的改變，變?yōu)槟７稛峋€客服中心，實(shí)現(xiàn)了他們對(duì)彼此的承諾。盡管如此，狄克仍然相信，“每一天都是一個(gè)新起點(diǎn)。”他說(shuō)：“你昨天做了什么并不重要。每個(gè)決策和行動(dòng)都是實(shí)實(shí)在在發(fā)生的。你說(shuō)的話與別人怎么看，這兩者必須保持一致，就好像視頻要與音頻相配一樣。”

　　對(duì)狄克來(lái)說(shuō)挑戰(zhàn)還在繼續(xù)，因?yàn)樗?，每一天都可能為他和他的組織帶來(lái)某些絕好的機(jī)會(huì)，讓他們嘗試新鮮的事物。狄克展示了卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能，他告訴我們領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何抓住機(jī)會(huì)，讓其他人做得最好，如何指導(dǎo)他們踏上成功之途，完成具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。他建立了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)模式，其他領(lǐng)導(dǎo)者可以按照這一模式，在組織中做出杰出的工作。

　　通過(guò)對(duì)數(shù)以千計(jì)的卓越領(lǐng)導(dǎo)人事跡的研究發(fā)現(xiàn)，能領(lǐng)導(dǎo)其他人開辟出一條新路的人，都經(jīng)歷了一條相似的路。雖然每一個(gè)人的事跡都很特別，但都存在著共同的行為模式。我們把這些共同的實(shí)踐提煉出來(lái)形成了我們的領(lǐng)導(dǎo)模型。

　　通過(guò)案例分析和調(diào)查問(wèn)卷，深入研究領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)在機(jī)制，我們發(fā)現(xiàn)卓越領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人事跡中存在著五種共同的行為。為了在組織中獲得杰出的成就，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)注重以下五種行為習(xí)慣，其中包含我們稱之為領(lǐng)導(dǎo)的十個(gè)使命，這十個(gè)使命指導(dǎo)著領(lǐng)導(dǎo)者如何做出杰出的成就。

　　［作者簡(jiǎn)介］

　　詹姆斯·庫(kù)澤斯

　　湯姆·彼得斯公司的榮譽(yù)退休主席，美國(guó)圣克拉拉大學(xué)列維商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力中心院長(zhǎng)特聘教授。

　　巴里·波斯納

　　美國(guó)圣克拉拉大學(xué)列維商學(xué)院院長(zhǎng)。庫(kù)澤斯和波斯納都是領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域的權(quán)威，他們被國(guó)際管理委員會(huì)提名為年度管理學(xué)/領(lǐng)導(dǎo)學(xué)教育家。